Контекст: рынок падает, люди читают — как так?
Представим медиарынок как многоквартирный дом, в котором внезапно отключили отопление. Деньги на рекламу сжались, подписка растёт медленно, алгоритмы платформ меняются быстрее, чем редакция успевает дописать лонгрид. Интервьюируемый медиаменеджер (давайте назовём его Андрей) начинает с простой вещи: «Кризис — не поломка, а новое состояние среды». Чтобы не утонуть, нужна не героическая экономия, а антикризисное управление СМИ как системный подход. Это когда ты не просто режешь расходы, а перепридумываешь, что именно является «двигателем» редакции: контент, люди, технология или всё вместе. Андрей говорит: устойчивость — это не когда у вас нет проблем, а когда ваша система предсказуемо реагирует на удары рынка и не разваливается каждую осень, когда рекламодатели снова «пересматривают бюджеты».
Если коротко, рынок не вернётся к «как раньше». И устойчивую редакцию строит не тот, кто сильнее зажмурится, а тот, кто научится менять форму, но не менять ядро — миссию и аудиторию.
Термины по-человечески: что мы вообще строим?
Что такое «устойчивая редакция»
Андрей формулирует так. Устойчивая редакция — это команда и процессы, которые выдерживают: падение доходов, смену платформ, уход ключевых людей и политические или экономические качели. Если разложить это на простую «диаграмму слов», получится треугольник. В первой вершине — деньги: доходы из нескольких источников, а не один-единственный «спасительный» рекламодатель. Во второй — люди: взаимозаменяемость, прозрачные роли, отсутствие культа одного «звездного» автора. В третьей — продукт: понятная ценность для читателя, которую можно донести хоть через сайт, хоть через мессенджеры, хоть бумажной рассылкой, если понадобится. Устойчивость есть там, где эти три вершины не тянут одеяло каждая на себя, а работают как один контур.
Проще говоря, редакция устойчива тогда, когда её нельзя выключить одним рубильником: ни баном соцсети, ни уходом главреда, ни обнулением рекламного бюджета.
Медиаменеджер: не «человек-Excel», а архитектор системы
По словам Андрея, большинство представляют услуги медиаменеджера для редакции как что-то узко про деньги: «посчитать бюджет и всех уволить». Здоровый медиаменеджер занимается связкой: стратегия — люди — технологии. Он отвечает не за то, «сколько мы заработаем в следующем месяце», а за то, «какую экономику и культуру мы строим на год–два вперёд». Представим текстовую диаграмму-ось: по горизонтали — время (от 3 месяцев до 3 лет), по вертикали — глубина изменений (от микропроцессов до смены бизнес-модели). На пересечении короткого горизонта и мелких изменений рождаются сокращения и косметический редизайн. На пересечении длинного горизонта и глубокой перестройки — новые форматы монетизации, другие типы контента и даже смена состава учредителей. Медиаменеджер как раз живёт в этой второй зоне.
Именно поэтому нормальный медиаменеджер не «приходит на пару недель», а встроен в жизнь редакции или хотя бы курирует её на регулярной основе.
Диаграмма устойчивости: из чего слепить живучую редакцию
Вертикальная модель: кто кого тащит
Андрей рисует словами такую диаграмму. Представьте пирамиду из четырёх ярусов. На самом верху — миссия («зачем мы вообще пишем?»). Ниже — аудитория и её реальные потребности, а не воображаемые. Ещё ниже — редакционный продукт: форматы, рубрики, частота выхода, стилистика. И только в самом низу — монетизация: реклама, подписка, донаты, мероприятия, спецпроекты. Ошибка многих кризисных редакций в том, что они срезают верхние ярусы и пытаются напрямую соединить «дайте денег» с «давайте писать всё, что хоть кто-то купит». В итоге теряется узнаваемость и доверие читателя. Устойчивость как раз в том, чтобы каждое решение по деньгам не противоречило миссии и образу издания, даже если очень хочется схватить сиюминутный рекламный контракт.
Когда эта «пирамидка» согласована, редакция легче переживает даже резкие провалы доходов: у вас сохраняется каркас, на который можно навешивать новые форматы, не ломая всё заново.
Горизонтальная модель: как разделить риски
Теперь другая воображаемая диаграмма — круг, разделённый на сектора доходов: 30% — реклама, 25% — подписка, 20% — образовательные продукты, 15% — ивенты, 10% — консалтинг по медиаменеджменту и партнёрские проекты. Андрей подчёркивает: конкретные цифры не догма, важна сама идея диверсификации. Когда один сектор проседает (например, реклама в кризис схлопывается), остальные подтягивают общую корзину. Устойчивость — это не «где бы взять один большой мешок денег», а как распределить яйца по разным корзинам так, чтобы падение одной не разбило всё. Это скучно звучит, но на практике означает свободу: вы можете отказаться от токсичного рекламодателя и не умереть через месяц.
Именно эта круговая логика помогает не паниковать: вместо того чтобы «спасать всё», вы понимаете, какой сектор донастроить или временно заменить.
Как повысить устойчивость редакции в кризис: практические ответы
Вопрос 1: «С чего вообще начать, если денег уже нет?»
Андрей отвечает честно: начинать надо не с денег, а с инвентаризации смыслов и активов. Он предлагает редакциям упражнение: нарисуйте три списка на листе. Первый — что вы делаете лучше других (жанры, темы, форматы, связи, экспертиза). Второй — кто вас действительно читает и за что благодарит, а не просто «лайкает из вежливости». Третий — что из этого можно упаковать в продукт: платную рассылку, закрытый чат, консультации, курс, клуб встреч, B2B-отчёты для компаний. Только после этого имеет смысл обсуждать цифры. Парадокс в том, что многие редакции сначала закрывают самые «дорогие» форматы, а потом обнаруживают, что именно они-то и могли бы стать опорой платной подписки. Устойчивость начинается с трезвого взгляда: что мы умеем, кто нас любит и за что готов платить, а не с банальной оптимизации расходов.
Если резюмировать, стартовая точка — не «где взять ещё одну рекламу», а «что у нас уже есть ценного и недомонетизированного».
Вопрос 2: «Мы маленькая редакция, медиаменеджер нам не по карману?»
Ответ Андрея: полноценный человек в штат действительно может быть роскошью. Но услуги медиаменеджера для редакции можно брать в «режиме частичной занятости». Например, приглашать специалиста на стратегическую сессию раз в квартал, на диагностику бизнес-модели или запуск нового продукта. Представим тут ещё одну текстовую диаграмму: по оси X — регулярность взаимодействия (от одноразовой консультации до постоянного участия), по оси Y — глубина погружения в процессы. На пересечении небольшой регулярности и средней глубины рождается формат «стратег-надсмотрщик»: внешнее ухо и мозг, который не даёт редакции скатиться в хаотичный фаерфайт. Это в разы дешевле, чем держать в штате топ-менеджера, но позволяет не вариться в собственном соку и видеть, как схожие проблемы решают другие команды.
Другими словами, маленькая редакция может купить не «человека навсегда», а время и опыт — ровно в тех дозах, которые сейчас потянет бюджет.
Нестандартные решения: что делают живучие медиа
Решение 1: «Обратная подписка» для B2B
Один из нестандартных кейсов, который приводит Андрей, звучит так. Региональное издание по экономике вместо классической рекламы придумало «обратную подписку» для местного бизнеса. Смысл простой: компании не просто покупают баннеры, а платят за регулярное включение в редакционную повестку в форме экспертных комментариев, колонок и совместных спецпроектов. Важно: редакция жёстко сохраняет право голоса и маркирует все спецматериалы, чтобы не превратиться в пресс-службу. По сути, бизнес получает доступ к качественной аудитории и контентной экспертизе, а медиа — стабильный поток денег, распределённый по году, а не разовые вливания. В текстовом виде это можно представить как «двойную стрелку»: от бизнеса к медиа идут данные, темы, эксперты; от медиа к бизнесу — репутация и охват.
Такой формат, при грамотной этике, превращает рекламодателя не в «кошелёк», а в участника разговоров, усиливая сеть вокруг редакции.
Решение 2: Редакция как R&D-лаборатория
Ещё один пример — когда редакция превращает свой кризисный поиск в продукт. Андрей рассказывает о медиа, которое каждую неудачу честно разбирало публично: провальный курс, проваленный ивент, не зашедшую paywall-модель. Они упаковали свой опыт тестирования в отдельную линейку: отчёты, вебинары, закрытые сессии для других редакций и маркетинговых команд. Так родился дополнительный источник дохода, а команда перестала воспринимать факапы как конец света. Если представить это диаграммой, то вертикальная ось — количество экспериментов, горизонтальная — превращённых в продукты уроков. Чем больше точек отражено, тем больше у редакции «архив выживания», который можно продавать. Такая модель работает особенно хорошо в нишах, где у аудитории высокий интерес к закулисью, например, у контент- и маркетинг-специалистов.
В итоге редакция зарабатывает не только на новостях, но и на том, как она эти новости о себе честно пережёвывает и объясняет.
Решение 3: «Разворот» в сторону сервисов
Один из самых болезненных, но эффектных поворотов — когда медиа перестаёт считать себя только «поставщиком текстов» и начинает работать как сервис. Пример Андрея: городское издание, которое писало о ЖКХ, транспорте и правах горожан, в кризис почти потеряло рекламу. Они сделали резкий ход: создали платный «помощник горожанина» — чат и карточки-инструкции по всем бытовым вопросам, плюс горячую линию с юристами и экспертами. Тексты при этом остались, но стали «верхним слоем» сервиса. В воображаемой диаграмме это выглядит как переворот пирога: раньше внизу был контент, а сверху кое-как прикручены сервисы; теперь базой стали сервисы, а поверх — объясняющие и вдохновляющие материалы. Такой разворот требует смены мышления у редакции, но сильно поднимает лояльность и готовность платить: люди платят не за «статьи об абстрактных проблемах», а за решения в своей конкретной жизни.
С точки зрения устойчивости, сервисная логика привязывает аудиторию к вам намного сильнее, чем просто интересные материалы — уйти становится психологически и практически сложнее.
Сравнение с «классическими» медиа-моделями
Почему не работает ставка на одну рекламу
Классическая модель прошлого десятилетия выглядела так: растим охваты, льём трафик из соцсетей, продаём баннеры и нативку. Андрей сравнивает её с одноколёсной тачкой: пока дорога ровная — всё катится, как только яма — тачка переворачивается. В кризис рекламодатели первыми режут бюджеты, и редакция оказывается без топлива. Устойчивый подход, напротив, похож на тележку с несколькими колёсами — подписка, офлайн-мероприятия, образовательные продукты, сервисы. Одно колесо лопнуло — неприятно, но тележка едет. Сравните это с медиа, которые до последнего делали ставку на кликбейт и арбитраж трафика: как только платформа меняет алгоритмы, аудитория исчезает, и редакция вынуждена экстренно перестраиваться, уже не имея запаса доверия читателей.
Получается, что ставка на «быстрый трафик любой ценой» очень редко дружит с устойчивостью: вы становитесь заложником чужих правил игры.
Гибридная модель: когда экспертиза продаётся дороже трафика
Андрей особенно ценит кейсы, где медиа перестаёт гнаться за массовостью и делает ставку на глубину. Сравним: массовый новостной портал с миллионами уникальных пользователей и узкоспециализированное медиа по, скажем, медицинскому праву. Первое живёт за счёт объёма и часто вынуждено работать на предел, чтобы сохранить CPM. Второе может взять за один спонсируемый обзор или экспертную аналитику столько же, сколько портал за тысячу баннерных показов. В воображаемом графике по оси X — размер аудитории, по оси Y — выручка с одного читателя. Массовое медиа двигается вправо, нишевое — вверх. Устойчивость во втором случае выше: отток части аудитории не приводит к катастрофе, потому что каждый оставшийся читатель ценен и платёжеспособен.
Такой подход особенно важен, когда вы думаете не только о выживании, но и о качестве жизни редакции — без бесконечной гонки за бессмысленными цифрами.
Бизнес-модель под кризис: не экономить, а перестраивать
Оптимизация бизнес-модели: не резать, а перекраивать
Когда Андрей говорит «оптимизация бизнес-модели медиа под кризис», он имеет в виду не тупое урезание бюджета. В его практике оптимизация часто означает: отказаться от пары «гордых», но убыточных рубрик, чтобы освободить ресурсы под продукт, который реально могут покупать. Например, перевести часть лонгридов в формат платных гайдбуков, а новости — в короткие, но частые дайджесты в мессенджере. В текстовой диаграмме это выглядит как перепаковка блоков: те же темы и эксперты, но иначе поданные и по-другому монетизированные. Критерий один: каждая единица труда редакции либо укрепляет ядро бренда, либо приносит деньги, лучше — и то, и другое. Всё остальное — роскошь, которую кризис не прощает, какой бы любимой ни была та или иная рубрика.
Частая находка таких ревизий — маленькие, недооценённые форматы (подкаст, колонка, субботняя рассылка), которые аудитория уже обожает и которым просто не дали коммерческого шанса.
Антикризис как постоянный режим, а не пожарная команда
На финальный вопрос — стоит ли вообще жить в постоянном стрессе — Андрей отвечает неожиданно спокойно. Он предлагает воспринимать антикризис как нормальный режим работы: не как вечный пожар, а как практику регулярных проверок систем. Представьте схему техосмотра машины: раз в определённый период вы проверяете масло, тормоза, свет. Так и в редакции: раз в квартал пересматриваете продуктовую линейку, экономику форматов, состояние команды. Это не отменяет творчества, но ставит его на рельсы реальности. Кризис в таком подходе — не повод впасть в панику, а момент ускоренной проверки гипотез: что мы можем запустить за две недели, а не за полгода, какую часть процессов упростить без потери качества, где взять внешнюю экспертизу вместо того, чтобы годами изобретать велосипед.
В этой логике устойчивость — не про броню, а про гибкость: редколлегия, которая умеет менять скорость и направление, но не терять себя и уважение читателя.